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你造吗？大多数广州纸箱厂老板对员工的管理并非真正意义上的管理，那些懒散员】工不是不好管，而是没有管。没有真正建立起有效的管理体系，自然也就不可能让员工进入有序有效的工作状态，从而出现各种员工管理问题，也是必〇然的结果。本文介绍一个较为基础的人事管理体系，通过建立六条管理线，将员工包围在其中，初步实现对员工的包围引导作用▂。

一、职业规划线

绝大多数广州纸箱厂员工自身是缺乏规划能力＠的，即便今天在公司上班，也不知道自己未来究竟要做什么，要达成什么样的目标，要划分成多少个阶段。

帮助员工制定自己的ξ　职业发展规划非常有必要，所谓职业发展规划，就是帮助♀员工厘清自己未来的发展轨迹，明确行业、专业、岗位、收入、价值等具体指标，并按照时间轴划分阶段。虽然只是几张纸一个小时的成本，但却能帮︼助员工真正建立属于自己的未来规划，不一定是发展规划，起码也得要是时间规划。

二、技术量化线

对于广州纸箱厂来说，员工的工作执行主要依靠职业技术，并且，每个岗位都会有对应的职业技术要求，这个得要把每个岗位的职业技▃术分解量化。也就是告诉员工，每个岗位需要具备哪些对应的职业技术，每类职业技术等级╱需要到什么程度。若是全部都具备，那就是合格的员工，若是缺乏，那就不称职，就得需要通过在职培训来弥补。

三、技术学习线

与技术量化线所对应的，自然∏就是技术学习这条线了，通过量化评估，缺乏的职业技术需要学习弥补，已经掌握的职业技术要强化，新的职业技术更要学习，在职↘期间的学习应该是常态化的，与日常工作应该是交织并行关系。

四、定期沟通线

人事管理不是简单的发号施令，而是劳资双方的互动行为，管理工作虽然有◣规范和硬性的一面，但也要有人性化的一面，老板得要保持与所有员工的定期沟通工作。若是广州↑纸箱厂员工比较多，则可授权其他管理层干部，保持与所有员工的定期沟通。在这类面对面的单独沟通中々，综∞合评估员工的实际工作情况，回顾职业规划与晋升的实际进度，收集员工的意见反馈，至少，在形式上，可以充分体现出公司对每位员工的尊重

五、晋升推进线卐

但凡正常的员工，在进入广州纸箱厂后，自然也想持续◆向上走，这就涉及到一个晋升问题，老板们虽说都重视这个晋升问题，但在实际行为上却采取的是模糊化措施，只是⌒告诉员工“好好干，以后不会亏待你”等，老板说得轻松，员工√可是一头雾水，什么㊣　叫干得好？

好的标准是什么？如何才能转换成实质上的提拔晋升？又能晋升到什么程★度？绝大多数老板都没说明白，好处不说清楚了，员工怎么敢主∞动投入呢？这就需要一套员工晋升系统，将员工的晋升问题全部分解①量化，主动告诉员工，具体要做哪些事情，做到什么☉程度，就能晋升到什么程度，全部说清楚，也方Ψ便员工随时核对，自己离晋升∴还差多少。

六、价值评估与薪资线

员工来广州纸箱厂上班，主要还是奔着收入来的。不过，有两个问题却一直很纠结，一个是我的付出和收入是否是对称的，员工总是认为所拿的工资与∩自己创造的价值是有差距的；另一※个是我先主动付出还是广州纸箱厂先对我付出，老板们都喜欢说“先好好干，再涨工资”，员工们却总想着先涨工资，再好好干。这就需要一套客观的评估体系，来综合员工的实际工作质量、过程与结果的关系、实际的成〖果产出、对应的成本消耗和浪费、同类公司同类岗位的产出情况等多个角度，进行客观ω　的评估分析，作为员工薪资的调整依据和解释说明。

再次强调，管理员工不是发号施令那么简单，员』工没有那么多的自觉主动意识，本身更多是被动的，甚○至是懒惰的，对自己并没有足够清晰和量化的认识，也没什么发展规划。这需要被引导【，成体系立体化的引导，一边是鼓励尊重，一边的持续」推动。不然员工就放大自己◤的惰性，或是被负面的东西所误导。

以上所说的这六条线，虽然还▆不全面，但也可以基本把员工包围在其中，让员工感觉到公司一直在关注自己，引导自己，能客观的评估分析自己的实际状态，能推动自己一直向前走，自己现在ㄨ的路乃至未来的路，将逐渐清晰起来，这也就是上班的意义所在。并且，再来对比其他广州纸箱厂仍然简№陋粗放的管理模式，对广州纸箱厂的认可度和依赖感将会有直接的促进作◆用，从而提升员工的在职稳定性和工●作态度。